Ну вот и всё :)
Эти Форумы Лотоса завершают своё существование, как и было запланировано Новые Форумы Лотоса ждут всех и каждого. Новый подход, новые идеи, новые горизонты.
Если хотите продолжать старые темы, то открывайте их на новом форуме под тем же названием и оставляйте в первом сообщении ссылку на старую тему.
Есть человек, который знает весь блестящий мир бизнеса развлечений и бизнеса вообще, и зовут его Саймон Бест. Сейчас он СЕО компании Аrdana в Эдинбурге, занимающейся биотехнологиями, а в молодости был менеджером поп-группы из Шеффилда «The Human Leaque», песни которой были хитами номер один по обе стороны Атлантики. Для него сходство между этими двумя мирами очевидно. «Поп-звезды — очень талантливые и очень капризные люди. Они могут быть весьма упрямыми. Они часто меняют свое мнение. И не реагируют на обычные стимулы и аргументы. Похожи на них и ученые высшего класса — их не интересуют деньги, они работают потому, что хотят работать. Они могли бы работать в любой точке планеты, поэтому, чтобы удержать их около себя, надо постоянно их стимулировать.»
Как управлять талантом? Подход Саймона Беста основан на уважении к личности, внушении доверия и не слишком частом вмешательстве. «Я провожу время, пытаясь внушить людям преданность делу и помогая им проявить эту преданность. Ведь если им не понравится мой стиль, они перестанут меня слушать.»
Источник: Джулиан Биркиншоу, Стюарт Крейнер «Команда победителей. Лидерство в стиле Свена-Йорана Эрикссона», Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, СПб, 2005
У Эрикссона* большой опыт управления талантами. В Италии игроков обычно покупают владельцы клубов, а не тренеры. Это значит, что тренерам часто приходится иметь дело с игроками, которые им не особенно нравятся. И им приходится извлекать максимум из этой ситуации. Талант более важен, чем характер игрока или то, насколько он подходит команде.
На то, чтобы справиться со звездой английской сборной Дэвидом Бекхэмом, понадобился весь опыт Эрикссона. Представьте себе, каково быть Дэвидом Бекхэмом. Ему еще нет тридцати. Он играет за самый знаменитый клуб в мире. Он женат на поп-звезде. В футбольном мире, куда бы он ни пошел, его везде узнают. Любое его появление на публике, любое самое короткое высказывание освещается в СМИ. Его татуировки и прически фотографируются во всех возможных ракурсах.
Представьте, как бы вы управляли Дэвидом Бекхэмом. Какие у него стимулы? Точно не деньги. Как добиться от него наилучших результатов? Что бы вы сделали?
Когда Гленн Ходдл был главным тренером английской сборной, он явно не мог договориться с Бекхэмом (в те времена, когда он был далеко не так знаменит). После бесславного удаления Бекхэма с поля в матче против Аргентины на чемпионате мира-1998, он сидел в раздевалке и извинялся перед товарищами по команде за свое минутное помрачение рассудка — он неожиданно ударил ногой аргентинца Диего Симеоне. Ходдл проигнорировал его. Только капитан сборной Тони Адамс стал утешать обезумевшего от горя молодого игрока.
Так как бы вы стимулировали Дэвида Бекхэма? Дэвид Фримэнтл предлагает десять способов.
1. Относитесь к нему как к человеку, а не как к звезде.
2. Развивайте и проявляйте взаимное уважение и доверие.
3. Побуждайте его концентрироваться на текущей задаче (выиграть матч).
4. Верьте в него и показывайте, что верите в него (и его способность усердно трудиться и отдавать все силы).
5. Будьте терпимы, когда он делает ошибки или у него неудачный день.
6. Бросайте ему краткосрочные вызовы.
7. Позволяйте ему использовать свои природные достоинства на поле.
8. Давайте ему свободу (не слишком его ограничивайте).
9. Уровень ответственности должен соответствовать уровню свободы, поэтому налагайте на него ответственность (как он и сделал).
10. Помогайте ему развивать свой потенциал.
Эрикссон во многом следовал советам специалистов. Во-первых, он признал талант Бекхэма и сделал его капитаном команды. Это решение не встретило всеобщего одобрения, поскольку не все были уверены в том, что Бекхэм возмужал и сможет справиться с трудной ситуацией. Во- вторых, он явно выказывает уважение к Бекхэму. Посмотрите на Эрикссона во время пресс-конференция с участием его капитана. Он смотрит на Дэвида с восхищением. Он знает, что тот великий футболист, а все остальное неважно. «Пока он хорошо играет, я спокоен. А как он стрижется, его личное дело,— говорит Эрикссон. Все остальное – лишь пускание пыли в глаза.
________________
* Свен-Йоран Эрикссон – наиболее известный спортивный тренер сборной Англии по футболу.
Источник: Джулиан Биркиншоу, Стюарт Крейнер «Команда победителей. Лидерство в стиле Свена-Йорана Эрикссона», Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, СПб, 2005
ЛИДЕРСТВО РОЖДАЕТСЯ ИЗНУТРИ, ПРИ ПОМОЩИ ПРОНИКНОВЕНИЯ В СУТЬ ТОГО, КТО МЫ ТАКИЕ
Проблема в том, что на практике бизнесмены являются заложниками прошлого. Опрос директоров по персоналу в Великобритании, проведенный Impact Development Training Group, показал, что от старых привычек нелегко отказаться. Исследование определило пять важнейших отличительных черт лидера (в порядке убывания важности): драйв, честность, уверенность, энергия и ум. Наименее важными оказались физические размер или сила, агрессивность, популярность, открытость чувств и независимость.
Интересно, что драйв и энергия бросаются в глаза. Это позволяет предположить, что простое физическое присутствие и выносливость все еще считаются важными для лидера. Точно так же характеристики на чувствительном краю спектра — такие как открытое выражение чувств — не ценятся. Бесчувственность продолжает господствовать — по крайней мере, в наших умах. Другая составная часть этого исследования — ролевые модели лидерства. Они, к сожалению, предсказуемы — Ричард Брэнсон (в особенности любимый женщинами), Черчилль (выбор мужчин) и Ганди (выбор заботливых).
Это еще не все, считает эксперт по лидерству Фил Ходжсон из бизнес-школы Ashridge. «Есть много организаций, где пять черт лидерства, определенных в ходе исследования, по-прежнему важны, —говорит Ходжсон. — Но по мере того, как утверждаются электронный бизнес, биотехнологии и новые организационные формы, возникают другие стили лидерства. Такие черты, как независимость и открытое изъявление чувств, могут стать более важными, как и способность справляться с двусмысленностью и неопределенностью. Появляются и новые ролевые модели — такие как Джон Чемберс из Cisco и Джефф Безос из Amazon.»
Дэвид Уильямс, управляющий директор компании Impact, уверен, что сейчас вырастает новое поколение лидеров с другими ценностями и желаниями. «Поистине вдохновляющее лидерство рождается изнутри, при помощи проникновения в суть того, кто мы такие, и соединения этого понимания с навыками и знаниями.»
Impact разработала программу лидерства под названием «Герои» (опасное название в наши политкорректные времена), которая, по словам Уильямса, «дает участникам возможность понять, кто они такие на самом деле, повысить их уровень самосознания и использовать полученное знание во благо».
Суть в том, что, хотим мы того или нет, границы лидерства смещаются. Внутренне лидерство становится более личным. Сейчас индивидуальные лидерские стили проявляются более ярко, чем лидерские шаблоны. Открыть лидера внутри компании— а не взять кого-то со стороны — вот новая повестка дня. Филип Слейтер, американский ученый и писатель, утверждает, что «лидерство является ремеслом в той же мере, в какой и наукой. Как врачу, лидеру нужно следовать постулату «познай себя», чтобы контролировать некоторые разрушительные последствия, которые он может непреднамеренно вызвать».
А вот задача, поставленная американским теоретиком лидерства Уорреном Беннисом: «Я хочу постичь развитие человека. Я думаю, это новая серьезная задача. В будущем мы станем свидетелями появления в бизнес-школах кафедр когнитивной психологии и человеческого развития».
Источник: Джулиан Биркиншоу, Стюарт Крейнер «Команда победителей. Лидерство в стиле Свена-Йорана Эрикссона», Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, СПб, 2005
Соня Лопес работала координатором школьных реформ в Учебной академии Тернбулла и в государственной начальной школе в Сан-Матео, штат Калифорния. Она управляла организационным развитием и процессом перемен, и, как она говорила, «я советник, критик, слушатель, партнер по размышлениям и доверенное лицо директора школы». Вдохновленная книгой «301 способ пошутить на работе» Соня решила не упускать ни единой возможности для радости. Поэтому она разместила слово «шутка» на видных местах: крупными буквами на объявлении рядом с дверью в кабинет, чтобы постоянно видеть его, на закладке в ежедневнике и так далее. Она вспоминала, что это слово помогало ей стать более инициативной в поисках возможностей пошутить.
Так, однажды на обычном еженедельном совещании учителей Соня предложила собравшимся заполнить вопросник, сделать из него бумажный самолетик и запустить его. И впервые за все время работы ей вернули все заполненные вопросники!
Соня начала разговаривать со всеми о шутках на работе. Она оставляла ободряющие записки, горячие булочки и пакетики с чаем в ячейках для писем учителей. В течение «Недели признательности учителям» она уговорила членов ассоциации родителей и учителей оживить школьную атмосферу. Все вместе они украсили туалеты для персонала столиками, ароматическими смесями и плакатами, по всей школе засияли яркие цвета. По признанию Сони, учителя потом еще очень долго вспоминали эту неделю.
Соня отмечает, что в ответ она получала улыбки, объятия и записки с одобрением ее действий. Она также увидела, как изменяется школьная атмосфера. Но самое важное — Соня сделала вывод, что на этом пути никогда не поздно начать учиться. «Воодушевляя сердца других, я воодушевляла свое сердце. Когда я шла по школе, улыбаясь, глядя людям в глаза, здороваясь, называя их по имени, я испытывала душевный подъем! Когда я готовила булочки и писала учителям записки с одобрением их работы, то чувствовала, как улучшается мое настроение. И даже если просто пообещать людям, что одной из главных целей пикника будет веселье, они проявят любопытство и желание поехать на пикник».
Как обнаружила Соня, если чувствуешь себя искренне радостным и воодушевленным, окружающие понимают, что это чувство настоящее. И как показывает ее опыт, признание индивидуальных заслуг и празднества по поводу групповых достижений играют не главную роль. Чтобы подать пример воодушевления сердца, не нужно составлять подробный план, не нужен огромный бюджет, не требуется нанимать штатных психологов и получать разрешение начальника. Нужна только инициатива.
Источник: Джеймс Кузес, Барри Познер «Вызов бросают лидеры», М, АСТ:ЛЮКС, 2005
ИСТОРИЯ ЛИНДСЕЙ ЛЕВИН – БЫТЬ САМИМ СОБОЙ И БЫТЬ ЧЕСТНЫМ С САМИМ СОБОЙ
«Уайтс», компания по продаже и ремонту автомобилей, расположенная в юго-восточной части Лондона, работала не хуже своих конкурентов, но, наверное, и не лучше. Хотя дел было достаточно, подробное исследование выявило слишком маленькую прибыль, посредственную трудовую дисциплину, устаревшую бухгалтерскую отчетность и малое число постоянных покупателей. Как и в большинстве подобных фирм, многие структуры и системы в ней оставались неизменными на протяжении многих лет. Каждый из трех отделов продаж, обслуживания и снабжения — действовал независимо, часто сваливая вину за недостатки друг на друга.
«Что в действительности думают о нас клиенты?» — вот отправная точка, с которой начала исполнительный директор Линдсей Левин. Если клиенты думали о фирме не так, как она, Линдсей хотела знать почему. Ей нужно было добиться абсолютной уверенности, что ни один покупатель, обратившись в фирму, не будет разочарован. Ей нужно было, чтобы компанию считали не просто хорошей, а отличной — всегда. Поэтому она стала обсуждать этот вопрос со всеми.
Линдсей хорошо понимала сложность проблемы, стоящей перед ней, женщиной двадцати девяти лет, которая никогда не занималась практическими делами. Она стала главой компании, основанной ее дедом и перешедшей к ней по наследству. Хотя, учась в колледже, Линдсей работала в разных отделах фирмы на каникулах и по праздникам, она мало что смыслила в автомобильных двигателях и производственной деятельности компании. Но она понимала, что основа ее бизнеса — люди, и что возможность предоставить клиентам безукоризненное обслуживание зависит от людей. Они должны ощущать стимул, поддержку и доверие. Они должны знать, что многое зависит от них.
«Если мы по-настоящему не чувствуем ответственности перед своими людьми, то можем ли требовать от них ответственности перед клиентами? Я вижу «Уайтс» как компанию, где к каждому служащему относятся с уважением, где каждый чувствует свою ответственность и заботу руководства, где постоянное совершенствование является частью трудового процесса и где люди свободно работают с минимальными бюрократическими преградами, принимая решения без страха, что их за это осудят».
В качестве первого шага Линдсей попросила служащих рассказать, какие перемены им хотелось бы видеть, а также создать небольшие команды на добровольной основе, чтобы реализовать эти перемены. Вначале они были незначительны: отремонтирована столовая и наведен порядок в мастерских, и тем не менее восторженные отклики не заставили себя ждать. Некоторые проекты отняли больше времени, чем ожидалось, но благодаря им люди почувствовали себя членами одной команды. Линдсей вспоминает, что, получив конкретные результаты, они перестали относиться к делу равнодушно. Главным было изменить отношение к работе и общий настрой.
В результате, по словам Линдсей, сформировался абсолютно новый метод работы. Это, в свою очередь, в корне изменило отношения с клиентами, которые теперь имели дело со «своими» специалистами, а те знали «своих» клиентов лично. Такие отношения создали настолько тесные связи, что нередко служащие заезжали на работу по выходным, чтобы справиться, как продвигается ремонт того или иного автомобиля.
Линдсей понимала, что нельзя пренебрегать общением. Вначале, когда она устраивала совещания с ремонтниками и снабженцами, ее встречала стена молчания. Чтобы чего-нибудь от них добиться, ей приходилось лезть из кожи. Это стало для нее хорошим уроком. По мнению Линдсей, менеджеру легко сказать: «Я пытался что-то сделать, но они не хотят слушать». Чтобы получить результат, нужно настойчиво и упорно добиваться своего. Именно это потребовалось от Линдсей, прежде чем люди стали открыто и доверительно разговаривать с ней, другими директорами, менеджерами и своими коллегами.
«Я часто говорю от сердца, от души. Вначале это казалось очень странным, потому что автомобильный бизнес — мужское занятие. Нужно открыть свое сердце и показать людям, что ты думаешь на самом деле и во что веришь. Это означает раскрыть собственные ценности. Самое важное — совместить эти два понятия, личные и корпоративные ценности, быть самим собой и быть честным с самим собой. Все ценности и задачи, конечно, можно написать на стене для всеобщего обозрения, но если ты лично в них не веришь, то об этом узнает каждый и добиваться их выполнения будет пустой тратой времени — лучше вообще ничего не делать. Нужно быть честным перед собой в отношении того, что тебя волнует и что тобой движет, И нужно знать наверняка: то, чем ты занимаешься, соответствует тому, чем ты являешься на самом деле».
Линдсей Левин собственноручно пишет множество поздравлений, рисуя под ними улыбающуюся физиономию. Рисунок стал фирменной маркой Линдсей, и люди обсуждают, кто сколько «улыбок» получил.
«Мы в компании очень стараемся подбодрить служащих, — говорит она. — Это означает зарядить людей положительной энергией, поддержать их заинтересованность, отметив хорошую работу и вселив в них уверенность, что поддержка будет продолжаться и впредь». Поощрять, считает она, нужно регулярно. «Если кто-то хорошо выполняет свою работу, что плохого в том, если он об этом узнает?» А в трудных обстоятельствах людям необходимы моральная поддержка и опора. «Иногда нужно просто спросить человека, как он себя чувствует, или угостить чашкой кофе. Пожертвовать парой минут, чтобы признать его заслуги и сказать, что время перемен — трудное время. Это имеет большое значение для настроения людей».
Линдсей, вспоминая свою работу и продолжающиеся изменения в «Уайтс», признается, что одна никогда бы не смогла сделать все то, что было необходимо для коренной перестройки бизнеса и смещения акцента в сторону клиентов и служащих. Но эти изменения очень важны для нее, и ее настрой передается людям. Она знает, что если служащие доверяют ей, а она доверяет служащим, то вместе они могут достичь очень многого. «Тогда люди могут брать на себя ответственность, — отмечает она. — Мы видим в них только хорошее: они хотят как можно лучше сделать свою работу и оправдать надежды, которые на них возлагаются».
Источник: Джеймс Кузес, Барри Познер «Вызов бросают лидеры», М, АСТ:ЛЮКС, 2005
Альберта Эйнштейна считают величайшим творческим гением ХХ века. Однако он был слабым учеником, предпочитал учебе мечты и в конце концов был исключен из школы за «деструктивное влияние».
Будучи подростком, он увлекся образной стороной математики и физики; с таким же интересом Эйнштейн относился и к работе Микеланджело, которого изучал довольно глубоко. Эти интересы содействовали его дальнейшей игре с воображением, и он изобрел свои знаменитые ныне «Игры творческого разума», в которых задавал самому себе занимательные вопросы, а затем давал волю своему воображению.
В одной из своих самых известных игр творческого разума Эйнштейн представил, будто находится на поверхности Солнца и на солнечном луче путешествует непосредственно от Солнца со скоростью света до самой конечной точки Вселенной. Достигнув «конца» своей поездки, он, к своему удивлению, заметил, что немного отстает во времени от того момента, когда начал свое путешествие. Но это же логически невозможно: нельзя все время двигаться по прямой линии и прийти туда, откуда вы начали свой путь! Поэтому Эйнштейн предпринял еще одно воображаемое путешествие на солнечном луче с другой части Солнца и опять отправился по прямой линии до конечной точки Вселенной. И опять закончил свое путешествие приблизительно там же, где начал его.
Постепенно до него дошло: воображение оказалось более правдивым, чем логика. Если вы «всегда» путешествуете по прямой и все время возвращаетесь туда, откуда начали путь, у «всегда» должно быть, по крайней мере, две особенности: некоторая искривленность и наличие границы.
Так Эйнштейн дошел до одного из своих самых глубоких озарений: наша Вселенная является искривленной и конечной. Он дошел до этого гигантского творческого открытия не за счет одного только левополушарного мышления, а путем комбинирования своего знания чисел, слов, порядка, логики и анализа с огромным воображением пространственным представлением и способностью представлять картину в целом.
Источник: Тони Бьюзен "Могущество Творческого Интеллекта", издательство ООО "Попурри", Минск, 2004
В начале прошлого века замечательного молодого японского музыканта Судзуки заинтересовал вопрос, как учатся петь птицы.
В Японии миллионы людей держат дома прекрасных певчих птиц, и на них существует большой спрос. Судзуки решил, что наилучшим способом узнать, как птицы учатся петь, будет посетить один из домов, где из яиц высиживались и выращивались десятки тысяч певчих птиц.
К своему удивлению, Судзуки обнаружил, что птенцы не обладают врожденной способностью к пению. Они прислушивались к певчей птице, которая была «мастером пения» и специально помещалась в питомник, и только после многих сотен попыток птенцы в конце концов учились петь точно так же, как певец—учитель. Другими словами, так же как и в случае с рисованием, малыши учились не в результате какого-то волшебного стечения обстоятельств, а копируя мастера своего дела и практикуясь многие тысячи раз, прежде чем им удавалось добиться в этом мастерства.
Судзуки сделал открытие, касающееся мозга всех птиц, животных и людей: умение петь и писать музыку является навыком, которым можно овладеть, и достигается это путем подражания и постоянной работы над собой.
Он не только выяснил, что певчие птицы учатся у «мастеров пения», имитируя их, но и обнаружил, что мозг каждой птицы способен обеспечить подражание этому «мастеру». Другими словами, если птенцам дают возможность имитировать и многократно упражняться, мастерство оказывается не только легкодостижимым, оно оказывается попросту второй естественной стадией обучения. После того как все птенцы пройдут эту элементарную стадию (приятно думать, что мастерство элементарно, не правда ли?), каждый из них начинает развивать собственные вариации на заданную тему.
Судзуки решил внедрить свою теорию в практику, обучая очень маленьких детей играть на скрипке. Он не давал им никаких книг по музыкальной грамоте, а просто предоставил возможность имитировать основные движения, которые сам выполнял на инструменте, и научил других учителей делать то же самое. Это сработало!
В наше время, в начале ХХI века, сотни тысяч детей по всему миру научились играть на скрипке и других музыкальных инструментах, в том числе своих голосах, используя методы Судзуки. Не нашлось ни одного ребенка, который не смог бы научиться хорошо играть. Та же самая техника использовалась и в работе со взрослыми — результаты были аналогичными.
Источник: Тони Бьюзен "Могущество Творческого Интеллекта", издательство ООО "Попурри", Минск, 2004
ИСТОРИЯ МАРИИ МОНТЕССОРИ - СОЗДАТЬ НОВУЮ ВСЕЛЕННУЮ ДЛЯ МАЛЫШЕЙ
В конце ХVIII - начале ХIХ века удивительную молодую женщину из Италии, Марию Монтессори, буквально осенило. Мария и без того уже отличилась тем, что стала первой в Италии женщиной, получившей медицинский диплом (это случилось всего чуть более ста лет назад).
Марию особенно интересовали дети, и именно во время посещений детских садов и начальных школ она поняла то, что в результате ее усилий впоследствии изменило взгляды на образование самых маленьких детей.
Она осознала, что все в школах построено и преподается с точки зрения взрослых: столы и стулья слишком большие, грубые и тяжелые; порядок жесткий, правила поведения — армейские! Краски либо отсутствовали, либо были строго официальными; природа никак не проявлялась; молчание было правилом; задавать вопросы запрещалось; чтение, письмо и арифметика были основными преподаваемыми предметами, а творчество вообще отсутствовало!
Мария поставила себя на место 4-5—летних детей и создала для них новую вселенную.
В школах Монтессори столы, стулья и парты делались для маленьких детей; классы были яркими и приятными, предметы в них имели различную текстуру и запахи; частью классной комнаты стали растения, аквариумы и домашние животные; движение поощрялось; вопросы приветствовались; юному творческому уму предоставлялись все возможности исследовать, выражать и развивать себя.
За счет того, что один человек посмотрел на мир с другой точки зрения, вся система мирового образования начала трансформироваться.
Источник: Тони Бьюзен "Могущество Творческого Интеллекта", издательство ООО "Попурри", Минск, 2004
Вопреки существующим представлениям McDonald’s, Gillette и Federal Express не были пионерами своих рынков. Эти рынки существовали до них. У двух из этих компаний не было ни шанса на успех. Но они выжили и превратились в великие компании. История успеха этих компаний уходит корнями в их уникальное видение, которое отличало их от конкурентов, сформировало их своеобразную культуру и стало причиной длительной успешности.
Что же это за видение? Главным его компонентом является ориентация на развивающиеся потребности массового рынка. Оно также выражается в нестандартной идее по обслуживанию массового рынка. В случае с McDonald’s это было быстрое питание для ограниченных во времени людей по низкой цене в опрятных ресторанах. В случае с Gillette это была одноразовая бритва для удобного и безопасного бритья. В случае Federal Express это была быстрая и надежная доставка срочных почтовых отправлений. Парадоксальность этих идей в том, что сегодня они кажутся простыми и даже очевидными, а когда-то казались неосуществимыми, радикальными, даже идиотскими.
Эти идеи сегодня кажутся очевидными, поскольку мы наблюдаем за рынком задним числом, когда идея уже реализована и привела к созданию крупной, успешной компании. Создатель идеи подтвердил свою правоту, делом доказан негодность прежнего подхода к обслуживанию рынков. В ретроспективе его логика кажется понятной и не требует доказательств. Сегодня никому не придет в голову оспаривать идею Фреда Смита об экспресс-почте, принимаемой и доставляемой в гарантированные сроки компанией со своим собственным авто- и авиапарком.
Однако в момент появления эта идея шла вразрез с общепринятой практикой и представлениями игроков рынка. Большинство компаний отвергло идею, усомнившись в её жизнеспособности и не поняв её ценности. Именно такой приём ожидал Фреда Смита и Кинга Жилетта на соответствующих рынках. Вот почему мы называем их идеи видением, а их самих — провидцами.
Компании, отвергнувшие эти идеи, имели другое мировоззрение. Оно соответствовало их восприятиям и придавало форму мироощущению. Всё, что они видели и чувствовали, лишь сильнее укрепляло тот же самый взгляд на мир. Провидец — это посторонний, привносящий иной взгляд. Он наблюдает за рынком и приходит к иному заключению, из которого рождается новый взгляд на мир и новый способ удовлетворения нужд потребителей.
Однако рынок воспринимает этот новый способ как радикальный, не имеющий ни смысла, ни подтверждения, скорее всего неосуществимый и безрассудный. Зачатки этого видения уже присутствуют в имеющихся на рынке продуктах. Тем не менее торгующие ими компании настолько увязли в своем мировоззрении, что не в состоянии понять красоту идеи даже после объяснений. В какой-то степени эти компании правы. Видение вполне может и не быть реализовано немедленно ввиду проблем с дизайном, производством, дистрибуцией или финансированием. Если бы реализация видения была лёгким делом, существующие компании давно бы сделали это. Осуществление видения требует упорства, инновационности и финансовой смелости.
Провидцы не только видят будущее рынков, но и создают это будущее своими действиями.
Источник: Джерард Дж. Теллис, Питер Н. Голдер «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, заправляют рынками», СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005
ИСТОРИЯ ФРЕДЕРИКА СМИТА, ОСНОВАТЕЛЯ FEDERAL EXPRESS
Возможно, самой известной историей о Federal Express является легенда о курсовой работе основателя компании Фредерика Смита. Смит сформулировал идею о доставке заказной почты авиатранспортом в курсовой работе за семестр в Йельском университете в 1965 году. Он получил за нее отметку «С»* (*удовлетворительно), несмотря на то, что предложенная им модель обернулась многомиллиардным успехом. Эта отметка часто приводится в качестве иллюстрации видения Смита.
Ещё более красноречиво о его видении говорит то, что когда он основал Federal Express, все делали бизнес иначе, так что никто не воспринимал его старания всерьёз.
Грузовые авиаперевозки зародились в США в 1920-е. Когда в 1971 году Смит основал Federal Express, лидеру рынка Emery Air Freight было 25 лет от роду. Компания была крупнейшей среди грузоперевозчиков. Эти компании принимали и доставляли посылки в разных городах и транспортировали их пассажирскими самолетами. В этом весьма конкурентном бизнесе присутствовали сотни компаний. СЕО Emery Air Freight Джон Эмери вел дела совсем не так, как предложил Смит (своим авиапарком и с гарантией доставки на следующий день). Напротив, идея Смита не впечатлила Эмери. Даже в 1974-1975 годы, когда часть бизнеса его компании отошла к Federal Express, он считал её «дорогой игрушкой», не способной на успех.
В начале 1970-х большинство игроков в этом бизнесе считали начинание Смита не стоящим внимания. Большинство крупнейших авиакомпаний уже пыталось заниматься грузоперевозками в 1960-е, но сворачивало бизнес из-за его низкой прибыльности. Смит позднее сказал о своей идее: «Я просто знал, что она верна, но мало кто ещё думал так же, как я. Все, кого ни спроси, говорили, что это не будет работать и никто не даст нам на это денег».
В основе видения Смита была вера в гигантский рынок заказной почты. Под заказной почтой он понимал ценные и срочные отправления: документы, медикаменты и электронику. Смит был невысокого мнения о существующей системе доставки пассажирскими лайнерами, в которой он видел как минимум три недостатка.
Прежде всего провайдеры услуг не занимались оптимизацией маршрутов для сокращения расстояния и времени доставки. Заказную почту иногда необходимо доставить из одного маленького городка в другой за одну ночь. А в то время перевозка почты осуществлялась в багажных отсеках пассажирских самолетов. Самолеты летали по маршрутам и расписанию, удобным для пассажиров, в основном в дневное время и между крупными городами. В результате, как выразился Смит, почтовые отправления «болтались почем зря из одного города в другой, с авиакомпании в авиакомпанию, пока наконец не попадали по назначению», как правило, через несколько дней.
Во-вторых, используя пассажирские самолёты, почтовые компании не могли воспользоваться экономией на масштабе при выборе, загрузке и разгрузке самолета, чтобы добиться самой низкой стоимости за единицу груза. Смит говорил об этой проблеме: «Затраты не уменьшались с увеличением объёма. Авиаперевозки выгодны, только если система специально создана под них, а не является добавкой к перевозке пассажиров». Смит предполагал создать собственный авиапарк, самолеты которого должны свозить почту из разных городов в Мемфис. После сортировки грузов те же самолеты на обратном пути должны забирать отправляемую в их местность почту. Таким образом авиасообщение организуется по принципу колеса, где Мемфис представляет собой ступицу, а от нее отходят спицы — региональные маршруты. В каждом из городов авиаперевозки должны поддерживаться особым автопарком для сбора и доставки отправлений. Смит вспоминал: «Люди считали нас простофилями. Мы были настолько невежественны, что просто не знали, что так работать нельзя. То есть нельзя использовать собственные самолёты и нельзя свозить всю почту в Мемфис».
В-третьих, почтовые компании в то время перевозили как большие, так и малые посылки. Смит посчитал, что срочная доставка больших, тяжелых посылок будет стоить отправителям слишком дорого, чего не скажешь о небольших отправлениях. Это было главной идеей, которую Смит привнес в бизнес по доставке заказной почты.
Ни почтовые, ни авиа-компании не разделяли его взглядов, а значит можно было не опасаться конкуренции с их стороны, по крайней мере поначалу. Это не упрощало задачу. Как и Жилетт в своё время, Смит недооценил объём усилий по реализации идеи. Позднее он признался, что его курсовой проект делался наспех в последний момент. То есть полученная отметка была отчасти справедлива. Преподаватель «зарубил» проект по причине всего одной из многих трудностей его реализации — жёстких государственных требований к авиационной отрасли, которые препятствовали созданию независимого, специально созданного для грузоперевозок, авиапарка. Это была лишь одна из многих проблем. Правда о Federal Express глубже и сложнее легенды о курсовой работе, оценённой на тройку, но давшей старт революционному начинанию.
Источник: Джерард Дж. Теллис, Питер Н. Голдер «Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, заправляют рынками», СПб, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005
ИСТОРИЯ ДЖИМА КЛАРКА: СОЧЕТАНИЕ УПОРНОЙ РАБОТЫ, ОРИЕНТАЦИЯ НА БОЛЬШОЙ РЫНОК И ПОДБОР САМЫХ ЛУЧШИХ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫХ ТОЛЬКО МОЖНО НАЙТИ
Среди людей, начинавших свой бизнес практически с нуля, Джим Кларк – единственный, сумевший основать несколько компаний, три из которых стали впоследствии компаниями-миллиардерами. Кто же это такой – Джим Кларк, в чем заключается его феномен? Родившись в бедной техасской семье, он смог заработать миллиарды, изменить мир, заставить многих поверить в реальность осуществления американской мечты.
В 1982 году 38-летнего преподавателя Стэнфордского университета (Stanford University) Джима Кларка уволили за неповиновение. От него ушла жена, на нем висело клеймо диссидента… Сам Джим, рассказывая своему биографу Майклу Льюису, написавшему книгу «Новейшая новинка. История Силиконовой долины» (Michael Lewis. “The New New Thing. A Silicon Valley Story”. W.W.Norton & Company), о том периоде, вспоминал: «Полтора года я проторчал в полной депрессии… все годы ты думаешь, что куда-то идешь. И приходишь в никуда. Я развил в себе это маниакальное стремление пробиться, прорваться…»
Он смог полностью изменить себя, свою жизнь, и на свет появился совершенно новый Джим Кларк – человек, гений которого изменил мир.
А начиналось все в 1979 году, когда он собрал нескольких выпускников Стэнфордского университета, где в то время преподавал, и начал работу над чипом, обеспечивающим трехмерную графику. В 1981 году, убедившись в успехе проекта, Джим Кларк основал Silicon Graphics, Inc. (SGI). Он создал технологию, собрал лучших инженеров Силиконовой долины, чтобы они работали на него, и дал им шанс почувствовать себя участниками создания «новейшей новинки», которая изменит мир. Он смог привлечь деньги венчурных капиталистов под абсолютно новый проект, в важность развития которого мало кто верил в то время. Благодаря рабочим станциям, созданным именно SGI, ожили на экранах динозавры «Парка Юрского периода», был снят «Форрест Гамп», началась новая эра в технологии киносъемки, компьютерная графика стала объемной.
Методы и взгляды Джима Кларка были слишком передовыми и непривычными для финансистов и бизнесменов того времени. Он считал, что инженеры имеют такое же и даже большее право на прибыли компании, как и инвесторы. Но из-за стратегической ошибки, сделанной в самом начале развития (Кларк не смог реально оценить финансовые перспективы SGI), бóльшая часть акций компании была приобретена венчурными капиталистами по явно заниженной цене. Из-за этого сам Кларк, будучи основателем и председателем совета директоров, был вынужден следовать указаниям инвесторов. А инженеры, являясь источником обогащения для финансистов, оставались наемными рабочими, никак не участвуя в распределении прибылей от своих изобретений. К тому же сказалось отсутствие опыта работы с подчиненными. Производство в сфере высоких технологий имеет свою специфику: в нем задействованы люди двух совершенно разных складов характера – инженеры и менеджеры.
Для выхода из кризисной ситуации Кларк был вынужден нанять опытного руководителя на должность генерального директора и отдать все бразды правления в его руки. В глубине души он понимал, что не пригоден к управлению компанией, так как не выносил рутинной работы. Но расстаться с иллюзией, что он управляет SGI, было тяжело. С другой стороны, Кларк обладал даром прогнозировать будущее и прекрасно понимал, что в такой динамично развивающейся отрасли, как высокие технологии, нельзя останавливаться на достигнутом. Нужно идти вперед, непрерывно начиная новые проекты, и, естественно, подвергаться риску.
Он настаивал на том, что рабочие станции SGI слишком сложны и дорогостоящи, поэтому необходимо перейти к созданию дешевых компьютеров, чтобы не быть раздавленными Microsoft. Но идея производства более дешевой продукции взамен дорогой и прибыльной была настолько чужда принципам ведения бизнеса того времени, что у Кларка возникли серьезные разногласия с инвесторами и руководством компании. Они стали предпринимать попытки вытолкнуть Кларка из им же созданной структуры. Его зарплата как председателя совета директоров была меньше, чем у генерального директора, его идея разработки интерактивного телевидения была полностью присвоена руководством, а его имя даже не упоминалось. И Джим Кларк ушел. «Он просто бросил созданную им компанию, заявив, что хочет начать новое дело», – пишет Майкл Льюис, основываясь на газетных статьях того времени.
В 1994 году Кларк, занимаясь поиском точки приложения своих сил, наткнулся на разработку программы Mosaic, призванной облегчить людям возможность бродить по Интернету. Одним из ее создателей был Марк Андреессен (Marс Andreessen), 22-летний выпускник Университета Иллинойса (University of Illinois). Джим Кларк позвонил ему и предложил совместную работу. Это положило начало созданию Netscape.
Netscape Communications, в которую Джим Кларк вложил треть своих средств – 5 млн. долларов, в 1994 году стала символом новой эпохи – эпохи Интернета. 9 августа 1995 года акции Netscape были размещены на фондовой бирже. За один день торгов цена акций компании, просуществовавшей всего несколько месяцев и не заработавшей еще ни цента, поднялась с 12 до 58 долларов. А еще через несколько месяцев их цена достигла 140 долларов, сделав Джима Кларка первым в мире инженером-миллиардером, заработавшим на Интернете. Он учел свою ошибку с SGI, прекратив доверять инвесторам, и оставил себе 19% акций Netscape. С этого дня Силиконовая долина перестала быть просто местом, где изготовлялись микрочипы, и стала мировым центром новых технологий, возведенных в ранг миллиардного бизнеса.
Финансисты безоговорочно верили ему и боролись за право участвовать в новых проектах. Лучшие программисты считали за честь работать под его началом. Конечно, нельзя сказать, что все всегда шло гладко. Были и провалы, и неудачи. Но вследствие целеустремленности, вере в себя, фантастической удачливости и дару предвидения он всегда выходил победителем. К слову сказать, все участники предприятий Кларка в момент акционирования получали опцион на акции. В награду за преданность. И благодаря таланту своего руководителя в считанные месяцы становились миллионерами.
К осени 1995 года, когда Netscape перестал быть «новейшей новинкой», Джим Кларк свел свое участие в жизни компании к присутствию на отдельных совещаниях. Оставляя за собой право принятия глобальных решений, он нанимал опытного генерального директора для того, что называется day-to-day management (повседневное руководство). Сам же он предпочитал бóльшую часть времени заниматься своим хобби – программированием полностью компьютеризированной яхты.
К 1996 году уже созрела новая идея, способная перевернуть американскую систему здравоохранения – система Healtheon, сейчас известная как WebMD. При кажущейся простоте замысел Кларка поражает своей масштабностью. На собственном опыте он убедился в том, что треть расходов пациентов при посещении врачей уходит на бумажную волокиту. При использовании Интернета необходимость в оформлении бумаг отпадает. Интернет-ресурс, по замыслу Кларка, призван объединить базы данных пациентов, врачей, страховых компании и поставщиков лекарств и услуг. И никакой бюрократии. Если учесть тот факт, что в 1996 году американцы тратили на здравоохранение 1,5 трлн. долларов в год, то желание получить половину от сэкономленной трети этой суммы вызывает уважение.
Несмотря на то, что американская система здравоохранения была совершенно новой отраслью для Кларка, он смело вложил в проект свои деньги и привлек к нему крупнейших инвесторов. К тому времени американские венчурные капиталисты настолько верили в счастливую звезду Джима Кларка, что, не пытаясь разобраться в деталях, загорелись участвовать в этом деле.
В 1999 году в интервью журналисту издания CNET Networks (Сан-Франциско) Джим Кларк так прокомментировал свою деятельность: «Заняться Healtheon меня побудили несколько причин. Во-первых, это огромный рынок. Все три мои компании были ориентированы на большие рынки. Я не обращаю внимания на мелкие, нишевые рынки. Меня привлекают предметы, которые должны стать или уже стали важнейшими. У меня нет склонности заниматься тем, что уже пройдено. Я не охочусь за компаниями, уже сделавшими свой бизнес. Так что рецепт – в сочетании упорной работы, ориентации на большой рынок и подборе для освоения этого рынка самых лучших людей, которых только можно найти».
Кларк, что называется, подкинул идею, собрал команду, дал им средства на разработку и свое имя. И самоустранился, решив, что этого достаточно. Инженеры, как всегда, великолепно справились с задачей. Но внезапно оказалось, что продукт их труда никому не нужен. Кларк не учел таких факторов, как консервативность самой медицины как отрасли и консервативность общества по отношению к медицине. К тому же все были сильно напуганы обвалом рынков. Несмотря на это, Кларк немного выждал и решил рискнуть, выбросив акции компании на биржу. Риск оправдал себя: в 1999 году доход Healtheon уже составлял около 500 млн. долларов. А Джим Кларк раскручивал все новые идеи. Одна из них воплотилась в создание интернет-компании MyCFO – «мой финансовый директор», которая помогает управлять капиталами тем, чей доход превышает 100 млн. долларов. Сам Джим Кларк стал первым ее клиентом. Сейчас услугами MyCFO пользуется около двадцати человек, и их количество постепенно увеличивается. Сам Кларк считает, что у этого предприятия большое будущее.
В 2000 году Кларк принимает участие в создании научного центра DNA Sciences в Стэнфорде, первой в мире компании, занимающейся генетикой, ориентированной на рядового потребителя, работает с компанией SmartPipes, развивающей интернет-телефонию.
24 июня 2005 года агентство Bloomberg опубликовало интервью с Джимом Кларком, в котором 61-летний миллиардер, сообщил об основании фирмы Commandscape Inc. в городке Редвуд, в Калифорнии. Планируется, что компания, базируясь на программном обеспечении, созданном для управления яхтами Кларка (он построил вторую, 295-футовую шхуну) и его домом во Флориде, будет заниматься автоматизацией жилых домов. Означает ли это начало нового гигантского проекта, призванного воплотить в жизнь фантастику Рэя Брэдбери? Время покажет…
ИСТОРИИ «СЛУЧАЙНЫХ» ОТКРЫТИЙ: СИЛА КРЕАТИВНОГО ВООБРАЖЕНИЯ
Многие из открытий, которые обычно считают случайными, на самом деле родились благодаря огромной силе воображения, мгновенно рисующей разнообразные приложения случайного наблюдения. Вот несколько классических и наиболее часто упоминаемых примеров таких «случайных» открытий.
Двое физиологов — фон Меринг и Минковский — изучали функцию поджелудочной железы при пищеварении. Для того чтобы посмотреть, как будет протекать процесс пищеварения в отсутствие этой железы, они удалили ее хирургическим путем. И вот однажды служитель, ухаживающий за их подопытными животными, пожаловался, что не в состоянии поддерживать чистоту в лаборатории: моча собак с удаленной поджелудочной железой привлекает полчища мух. Подвергнув мочу анализу, Минковский обнаружил в ней сахар. Это послужило ключом к установлению связи между действием поджелудочной железы и заболеванием диабетом и явилось основой последующего открытия инсулина.
Основоположник биохимии Гоуленд Хогкинс* давал своим студентам в качестве упражнения хорошо известный тест на белок. К его удивлению, ни один из студентов не получил положительной реакции. Исследование показало, что тест дает такую реакцию только в том случае, если используемый при этом раствор уксусной кислоты содержит в качестве случайной примеси глиоксиловую кислоту. Этот вывод вдохновил Хопкинса на дальнейшее исследование, приведшее в итоге к выделению триптофана части белка, вступающей в реакцию с глиоксиловой кислотой.
* Фредерик Гоуленд Хопкиис (1861—1947) — английский биохимик, один из основателей витаминологии, лауреат Нобелевской премии за 1929 год.
Когда Луиджи Гальвани у себя дома в Болонье увидел, что лягушачьи лапки, висевшие в ожидании поджаривания на железной проволоке, периодически сокращаются, он после внимательного наблюдения сделал вывод, что сокращение мышц происходит в том случае, когда лапка одной своей частью касается железной проволоки, а другой — куска медной проволоки, случайно прикрученного к концу железной. Именно это наблюдение привело его к конструированию так называемой металлической дуги, что в итоге выразилось в понимании природы электричества и последующем изобретении элемента Вольта.
Немецкий физик В. Рентген экспериментировал с электрическими разрядами в высоком вакууме, используя платиноцианид бария, чтобы обнаружить невидимые лучи. Ему и в голову не приходило, что эти лучи способны проникать сквозь непрозрачные материалы. Случайно он заметил, что платиноцианид бария, оставленный вблизи вакуумной трубки, начинает флуоресцировать, даже если его отделить от трубки черной бумагой. Позднее он скромно объяснил: «По воле случая я обнаружил, что лучи проникают сквозь «черную бумагу»».
На самом же деле нужна была величайшая сила воображения, чтобы не только увидеть этот факт, но и осознать его огромные последствия для науки.
СКАЧОК НАД НЕВЕДОМЫМ: КАК ДЕЛАЮТСЯ ВЕЛИКИЕ ОТКРЫТИЯ ИЛИ ИЗОБРЕТЕНИЯ
В процессе научного озарения совершается скачок, преодолевающий логический разрыв. Прыжок, в результате которого и захватывается плацдарм на берегу неведомого, тоже совершается внезапно. Но, по-видимому, ведущим импульсом для него является информационный обмен внутри мозга между сознанием и подсознанием.
Ученый обязательно должен рассчитывать и надеяться на рискованные скачки озарения, разрывающие и разрушающие упорную систематическую процедуру изучения действительности.
Первооткрыватель, приходящий к своим оригинальным выводам, преодолевая логический разрыв, отклоняется от общепринятого процесса рассуждения. Его действие оригинально в том смысле, что дает начало новому направлению, ведь способность начинать новое - это и есть свойственный лишь немногим талант оригинальности.
Чем обширнее зона контакта с неизведанным, чем большее число проблем охватывает разум исследователя, тем мощнее его интеллект.
Пьер-Симон Лаплас подарил свою новую книгу «Изложение системы Мира»* коллеге по Институту Франции (так в эпоху революции называлась Академия наук) Наполеону Бонапарту (великий полководец попал в академию за вполне серьезные математические заслуги, в частности, он решил несколько сложных геометрических задач на построение циркулем и линейкой, — в ту пору эти задачи были очень важны для прояснения самих оснований геометрии).
* В двух томах размером с нынешний Большой энциклопедический словарь было подробно рассказано и рассчитано, каким образом из ньютоновой теории тяготения вытекает все наблюдаемое строение Солнечной системы и поведение звезд.
Будущий император заметил: «Гражданин Лаплас, Ньютон в своей книге говорил о Боге. В Вашей книге, которую я уже просмотрел, я не встретил имени Бога ни разу». В ответ Лаплас сказал: «Гражданин Первый консул, я не нуждался в этой гипотезе».
Прорыв в неизведанное, научное озарение — одна из форм самообучения интеллекта, способность переносить имеющийся опыт мышления или отдельные его элементы в новую обстановку и использовать для решения новой задачи.
Альберт Эйнштейн на вопрос о том, как делаются великие открытия или изобретения, ответил: «Очень просто. Все знают, что этого сделать нельзя. Но находится один невежда, который этого не знает, он-то и делает открытие».
В 218 году до н. э. во время похода в Италию карфагенский полководец Ганнибал подошел к реке Родан — такой широкой, что мост через нее не построишь. Более сорока слонов, что придавали армии мощь, никак не хотели переправляться на италийский берег. Однако решение было найдено.
Если представить себя слоном и пофантазировать за него! «Почему же я не желаю пойти в воду?» А еще лучше — представить себя рекой и поразмышлять: «Почему слон боится в меня ступить?» И тогда для вас станет очевидным: либо слон не подходит по своему эмоциональному состоянию для реки, либо река — для слона. Выходит, надо привести слона в такое состояние, чтобы пересилить его водобоязнь.
Ганнибал собрал стадо на берегу. Самого злого слона удалось привести в ярость. Испуганные животные сами устремились в реку прочь от своего взбешенного сородича. Когда слоны теряли брод, течение все равно выносило их на противоположный берег. Что же может быть иным состоянием для воды? Твердь. Если мост построить нельзя, надо создать у слона иллюзию, что вода — вовсе не вода.
По другому свидетельству, слонов перевезли на плотах. У берега пунийцы прикрепили канатами к деревьям покрытый дерном широкий помост, куда погонщики загоняли своих слонов, и уже оттуда животных заставляли переходить на плоты, также покрытые дерном и по внешнему виду не отличающиеся от суши. Окруженные со всех сторон водой, слоны волновались, некоторые даже падали в реку, однако и они сумели выбраться на берег. Все закончилось благополучно. Ганнибал, поставив себя на место животных, создал у них вместо испуга иллюзию покоя.
Его приключения на том не окончились, и уже через несколько суток полководцу еще раз пришлось блеснуть изобретательским талантом.
Войско пунийцев совершало беспримерный по дерзости переход через заснеженные вершины. Воины спускались по узкой и крутой скользкой тропе. Одно неосторожное движение — и человек летел в пропасть. Воины подошли к огромной скале. Обойти ее было невозможно. Тем не менее на следующий день армия Ганнибала, включая слонов, спустилась с гор в долины Италии.
Представьте себя скалой, войдите в ее положение и останьтесь в ее положении! Что способно вас напугать настолько, чтобы вы сами убрались с пути грозного войска? Ганнибал буквально прошел сквозь гору: он изменил ее состояние, приказав разлить по скале вино и уксус, а потом нагревать породу. Чередуя операции нагрева и охлаждения, воины раздробили скалу в щебень и построили первую в мире дорогу из «асфальта». Ганнибалова дорога просуществовала несколько сотен лет.
Мария Монтессори родилась 31 августа 1870 года в Италии, а умерла в 1952 году в Голландии. Между этими двумя датами пролегла дорога ее жизни, полная великих педагогических открытий, философского смысла и борьбы за права детей. Она была первой женщиной-врачом в Италии, работала ассистентом в психиатрической клинике, преподавала в Римском университете и, только получив степень доктора философии, основала в одном из бедных кварталов Рима Дом ребенка , тот самый, о котором позднее написала уникальный труд «Дом ребенка. Метод научной педагогики».
М. Монтессори считала себя ученицей известных французских психологов Итара и Сегена. Мысль Сегена о том, что метод, основанный на индивидуальном исследовании ребенка, явлений его физиологической и психической жизни, может принципиально изменить и реформировать школу, сильно захватила М. Монтессори. Первые свои опыты на этот счет она предприняла уже в начале 1907 года в только что открытом в Риме, в бедном квартале Сан-Лоренцо, «Доме ребенка».
Изучение жизненного пути малыша, проходящего в непосредственной близости от взрослых, именно изучение, а не вмешательство со своими воспитательными приемами и принципами, она ставила в основу педагогической антропологии. М. Монтессори считала, что любые практические действия, теории и модели могут строиться только на фундаментальных знаниях о развивающемся человеке. Научные наблюдения за состоянием и поведением детей помогли ей открыть феномен поляризации вниманиям, из которого она и делает выводы о свободном саморазвитии ребенка и о способах организации его работы в специально обустроенной среде.
Многие свои гипотезы ученые медики и психологи подтверждают, исследуя детей с ограниченными возможностями, — яснее виден результат. Если гипотеза подтверждается, то с утроенной силой она может работать у обычных детей и с удесятеренной — у одаренных. В том-то и дело, что все методы, которыми М. Монтессори пыталась добиться реальной детской самостоятельности (а именно это она ставила в основу своих исследований), оказались действенными для всех детей. Вот именно для всех! Независимо, отстает ли ребенок в развитии от сверстников или опережает их. Специально созданная развивающая среда, типичная для любой Монтессори-школы мира, позволяет самостоятельно учиться, в том числе и малышам с отклонениями в развитии. Потому что у таких детей, как считают психологи, преобладает интеллект персонально-технический. Им надо все окружающие предметы трогать, они плохо воспринимают информацию на слух, как большинство здоровых детей.
Центральным понятием педагогической системы М. Монтессори является понятие саморазвития. Саморазвитие объективно происходит с детьми. Никто не говорит об их норме, не выдвигает базовый стандарт. Существует лишь перечень личных достижений каждого малыша на том или ином этапе жизни. И нет в педагогике М. Монтессори понятия ребенок должен. Он сам стремится чего-то достичь, а наставница лишь помогает ему по его же просьбе.
Но каким образом окружающая среда предоставляет ребенку свободу действий? В чем состоит свобода ребенка? М. Монтессори не раз возвращается к этой теме и пишет очень просто: детям предоставляется свобода активной целенаправленной деятельности. Ребенок волен действовать самостоятельно, но не мешая другим, не нанося вреда своему и чужому здоровью и не портя окружающую среду. Свобода понимается и как возможность самостоятельного выбора учебной деятельности. Ты можешь взять с полки любой материал и сколь угодно долго работать с ним один или с партнером. А если устал, можешь вообще ничего не делать. Посидеть, понаблюдать за работой других.
У Монтессори понятия свобода и дисциплина слиты в одно целое. "Свобода — это естественно развивающаяся внутренняя способность". Способность выбирать наилучшее из всего окружающего. Дисциплина — это тоже внутренняя способность владения собой, и то и другое заложено в ребенке природой как в биологическом индивиде. От нас, взрослых, зависит, чтобы эти две способности развивались гармонично.
В детском саду Монтессори день начинается со свободной работы. Дети приходят в группу, самостоятельно раздеваются, приводят себя в порядок и выбирают, чем они будут заниматься. Наставница встречает детей, обязательно протягивая каждому руку для приветствия и потом, уже в классной комнате, терпеливо наблюдает свободный выбор ими материала для занятий. Кто-то начинает стирать кукольные платья, кто-то поливает цветы. Кто-то раскладывает на ковре цветные таблички, нанизывает бусы. Мелет в маленькой мельнице зерно. Учится пришивать пуговицы. Если наставница замечает, что ребенок впервые взял материал для работы, она предлагает малышу алгоритм действия с этим предметом. Иногда дети получают очень короткий и конкретный трехступенчатый урок. А иногда учитель молча показывает способ работы с материалом.
В самостоятельной свободной работе маленький ребенок ежедневно материализует природную потребность утончения своих чувств, действий и концентрации внимания. Такая работа не утомляет его, сколько бы она ни продолжалась, потому что в естественной жизни не может быть остановки.
Время оказалось не властно над домами ребенка Монтессори, хотя десятки педагогических программ воспитания ушли в прошлое, забылись. В чем же секрет, открытие этой выдающейся итальянки? Все гениальное просто.
Она увидела в ребенке существо уникальное, самобытное, нежное, открытое жизни. И нашла замечательный метод взаимоотношений с ним. Вот как она пишет о детях, посещавших ее дом ребенка. «Эти дети добродетельны, потому что они упражняют терпение, повторяя свои упражнения; они терпеливы, повинуясь требованиям и желаниям других; они добры, радуясь благополучию других без чувства зависти или соревнования; они живут, творя добро в радости сердца и мире, а главное — изумительно трудолюбивы. Но они не горды своей добродетелью, потому что они не осознают ее как моральное превосходство. Они вступили на путь, ведущий к правде, просто потому, что это был единственный путь к истинному саморазвитию и к знанию; простым сердцем они вкушают плоды мира, собираемые на том пути».
Елена ХИЛТУНЕН, эксперт Ассоциации Монтессори-педагогов России, Москва, 2005 год
Источник: М. Монтессори «Дом ребенка. Метод научной педагогики», «Издательство Астрель», М, 2005
Вы не мoжeте начинать темы Вы не мoжeте отвечать на сообщения Вы не мoжeте редактировать свои сообщения Вы не мoжeте удалять свои сообщения Вы не мoжeте голосовать в опросах
Движется на чудо-технике по сей день
Соблюдайте тишину и покой :)
1999-2019